裁員大潮已經襲來,互聯網寒冬給人的絕望不只是它先前割韭菜時的毫不手軟,而是其趕盡殺絕時的心狠手辣。

本文來自朱思碼記,作者狐狸安,華爾街見聞專欄作家,原文標題《裁員潮,互聯網寒冬的至暗時刻》。

中國互聯網人的苦日子,要來了。

2018年6月以來,全國上百家P2P平台接連爆雷,裁員潮在互金領域搶先發生。

2018年7月20日,《國稅地稅征管體制改革方案》正式確定了社保費用將由稅務部門統一徵收,並將於2019年1月1日正式實施新政方案。

2018年8月25日,美圖公司Q2季度財報收入同比下降5.9%,凈虧損1.27億,較上年同比收窄3.4%,隨即網曝美圖公司裁員消息。

2018年8月27日,拉勾網前CEO馬德龍離職,並隨即網曝拉勾網裁員消息,而極具諷刺的是拉勾網本身即是一家專註於互聯網人才的招聘平台。

2018年8月28日,網曝碧桂園裁員30%,後官方回應人才優化屬企業日常管理行為.

2018年8月30日,網曝人民幣創投基金將採取新政,稅收從20%或將調整至35%。

最近3個月時間內,貿易戰關稅,人民幣匯率,錢荒,物價,房價,以及用工成本如同一根不斷逼近互聯網經濟體泡沫的尖針那樣危險。從第一波衝擊的傳統行業,第二波是爆雷的P2P,第三波是互聯網公司,對於一眾尋求自保的企業主來說,裁員成了當下簡單粗暴卻也無法避免的必要手段。

回顧歷史,2001年納斯達克互聯網泡沫破滅之時,網景為首的一眾北美互聯網公司的破產裁員和重組,對還在創業與萌芽的第一代中國互聯網人可謂歷歷在目。2008年,全球金融危機大背景下的中國互聯網公司,百度與阿里巴巴在此前後分別進行了大幅度的裁員瘦身與業務線的戰略級調整,從而熬過了那次寒冬並僥倖不死。

10年後的今天,同樣糟糕的外部條件下已經不再年輕的第一代中國互聯網人正深陷中年危機的折磨,一部分人選擇了離開,而更多的則是棲身於公司中高層為了自保而不惜政治鬥爭;與此同時,又以”今日頭條”為代表,崛起於移動互聯網時代,過去從來都是散盡千金求猛將的第二代中國互聯網公司,如今在寒冬前卻面臨自斷手足的痛苦抉擇。

究竟是在作死中等死,還是在等死前勉強求生?

互聯網寒冬給人的絕望不只是它先前割韭菜時的毫不手軟,而是其趕盡殺絕時的心狠手辣。

揮刀見血,有時已是最大的仁慈。

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北京時間2018年8月23日晚間,阿里巴巴集團2018年Q2財報發布,值得注意的是螞蟻金服於今年6月完成140億美元融資後,阿里巴巴集團授予員工的相關股權獎勵非現金開支達到了111.8億,而員工股權獎勵總開支則達到了歷史新高的163.78億,占阿里總收入的20%,因此影響了阿里本季度的GAAP凈利潤。

顯然在互聯網行業里素以高薪資和福利待遇優厚著稱的公司中,BAT三家是當仁不讓的行業代表,而當中又以阿里巴巴與百度的薪酬體系和期權獎勵最為突出。

然而據朱思碼記調查與考證後得知,截止2018年6月百度公司和阿里巴巴集團的員工工號數雙雙突破了16萬大關(離職員工保留工號)。另據百度2017年公布的在職員工人數:40000人與阿里巴巴集團2017年9月年會上公布的最新在職員工數:54421人進行推算,兩家公司在過去18年內里至少已經有超過22萬名員工離開了。而另一方面,騰訊2018年半年報顯示其在職員工數量為48684人,1998年11月成立的騰訊公司在近日其工號剛剛突破10萬大關,其離職率遠低於百度和阿里。

如此看來在處理人走人留的問題上,百度和阿里想必也不全是因為馬雲說的那樣因為”錢的沒到位”。

離職率的高低,員工數量的多少與公司的業績發展並沒有太大的關係,僅僅只是在業務層面上通過BAT三家頂尖企業的實際狀況則可以將中國互聯網公司橫向劃分為兩大類型:

對人力資源需求較為旺盛的平台型互聯網公司。核心業務需要以銷售、地推、物流配送、客服和平台基層運營為主:百度、阿里巴巴、京東、滴滴打車、新美大、今日頭條等。

對產品技術開發需求較為旺盛的產品型互聯網公司。核心業務以遊戲設計開發,產品開發,智能設備研發,互聯網基礎設施搭建為主:騰訊、網易、小米等。

如果從發展軌跡上看,平台型公司在企業發展速度層面上一般情況下都會遠超產品型公司,但問題是其受企業內部和外部影響下的裁員隱患通常又要遠高於產品型公司,因此其架構的穩定性相對較差。

2006年7月10日,剛滿6歲百度公司突然宣布解散了其企業軟件事業部, 而被裁的百度員工在當天下午就被告知集團郵箱等權限將會被註銷,且必須在當天下班前離開公司。百度方面給到的補償金為滿1年工作人員補償1個月工資,不滿1年按1年計算。此輪閃電裁員僅僅只是百度歷史上數次裁員中影響較大,涉及公司外部輿情危機較嚴重的其中一次,在後續百度外賣業務“賣身”餓了么,以及百度出資19億美元併購91無線後最終關停其業務部門等事件發生後,後續均由員工曝出了一系列讓人不愉快的裁員風波。

不過縱觀百度歷史上發生的數輪裁員風波實際均屬於企業內部問題的集中爆發,但若是要找到涉及企業受到像2018年這樣:因為外部環境與政策調整進而影響並導致企業內部爆發裁員潮的狀況,我們則要把時間放到距今10年前——2008年金融危機爆發後,阿里巴巴集團所發生的大裁員事件。

“2008年-2010年的裁撤是一個持續進行的過程,真正掃尾工作全部結束應該是到2011年才完成。B2B銷售端業務線從15000多人最後縮到了9000人的規模,到今天最新我知道的數字是還剩下1000多人,我自己還經歷了阿里媽媽、阿里軟件架構調整後都合併到大淘寶的裁員,還有2014-2015年集團客服把客服從5000人到2500人的那次,歷史上大的組織架構調整至少有4~5次,裁員發生的情況也至少有3次”

來自前淘寶網管理層的一位人力資源高級專家告訴朱思碼記,距今10年前的那場經濟危機導致的裁員潮對於彼時已經通過B2B業務戰略上市,並開始過冬的阿里來說是屬於情理之中的必然。畢竟在當時誠信通和中國供應商的電銷和網銷都受到外貿萎縮的影響,而導致市場規模縮小,B端客戶數量銳減的情況下,員工只能開始從過去的給客戶拉廣告轉型為給客戶做服務。尤其是在這個節點上淘寶網的C2C增速明顯,甚至B2C的淘寶商城也進入了早期階段。

此時阿里開始將B端服務作為其轉型過程中的三個着力點:

通過B端尋找更多銷路——即1688當前的核心業務着力點與方向

為中小商家提供小額貸款服務——即今天浙江網商銀行業務的前身

尋求幫助這些工廠轉型B2C——即茵曼為代表的傳統外貿工廠通過天貓商城轉型的互聯網品牌

“說白了,就是要把過去的銷售能力轉化為服務能力,但是從銷售過渡到顧問對於絕大部分中供和誠信通的同學來說是不具備這個能力的,因此淘汰無法避免.當時我們也想了不少辦法,譬如內部培訓,新的BU會優先安排B2B的同學轉崗,但是績效考核實在不行的同學也只能通過我們介入約談,然後給予一定的補償金再最後離開,但有一點我必須強調——跟傳統大公司裁員不同的是,阿里B2B人數雖然減少了,但整個阿里的整體人數並沒有下降,對運營技術的需求還是很大,所以不能算是純粹的裁員,官方的說法是‘新陳代謝’”

那麼面對如此大規模的新陳代謝時,阿里巴巴的人資部門又是如何操作的?

“其實時間是持續很久的,我們一個小部門一個小部門的進行——類似溫水煮青蛙,HR部門負責人先飛到廣州,然後找廣東省分公司的人談,每天平均拿下1~2個,然後再派人去江蘇省分公司,也是每天1~2個,這樣一個省一個月下來淘汰20~30個人的指標是可以保證的,另外就是KPI考核標準變更,過去都是3個月考核,那段時間變成了2個月~1個月,這樣即使被幹掉也沒有話說,同時再把外部進來的通道關閉,High-come狀態對外又可以說是嚴格要求,其他公司不這麼做直接辭退的話不僅要給極高的賠償金,而且大規模同時辭退或者轉崗的話,員工必然會抱團鬧事。”

經歷過2008年B2B裁員潮的一位前阿里B2B工作人員告訴朱思碼記,在那段時間裡B2B採取人員裁撤的手段十分巧妙,一方面保證了既定淘汰的指標,另一方面也維持了組織架構的穩定,使得即便發生了6000人規模的裁撤和轉崗,阿里巴巴也沒有發生像百度那樣由裁員引發的負面新聞——顯然是阿里巴巴獨創的HRG制度發揮了重大作用。

通過學習蘇聯軍隊,解放軍設立政委(電視劇)進而幫助軍隊在戰爭中保持了極高的組織度和士氣。

政委,又稱HRG,在日常工作中政委通常是以人力資源助理的形式出現在部門裡,而在其他沒有這個職位的公司中,通常又是以部門業務線的主管來直接主控,對下屬進行安撫和溝通。政委在阿里體系中核心作用是四個點:

日常保證給業務線主管梳理思路

協助主管進行人才搭配和人才盤點

對入職、離職和在職員工充當溝通橋樑

法律的執行者,關於勞務賠償金,協議簽訂,以及入職離職時電腦、工位、工牌、權限以及交接問題時都是政委來協助完成。

如果當基層員工裁撤時,阿里的HRG可以負責穩定軍心,可面對業務線的負責人或者高管離職時,HRG又該如何介入?

“首先要看他是公司架構調整需要他離開還是自己提出離職的,看下是不是他走了以後還有沒有其他崗位,一般來說會優先安排新業務線崗位,畢竟公司那麼大不可能沒有你的位置,同時架構需要馬上調整,後續要做的總共分為三步:

第一是新組織架構設計——新負責人根據所述部門的情況在此期間與核心團隊成員開會共創

第二是組織架構人員盤點——未來部門裡什麼人做什麼事情,再一個是如果不轉崗,我們/自己堅持要離開公司的話,我們出面跟他談離職的事情,通常是文化先行,做好歡送,準備好贈送的禮物,然後是他原老闆的祝福視頻,公司法務也會安排做好離職協議簽訂,如果是公司堅持要他離開會給到勞務補償金,還有期權方面會提醒他提前股票行權,減少他的損失。

第三, 如果變化特別大的話,新負責人會在原負責人離開的當天就立刻到崗,為的就是防止出現架構上的動蕩,所以你可以看到如果離職流程走的特別快的話,說明這件事情從HR部門角度看嚴重性程度非常高,且事件影響很大”

前淘寶網人力資源高級專家指出在處理2012年聚划算貪腐事件乃至2016年的月餅門事件上,如果沒有HRG的快速介入,事件後續發酵的影響可能會更強烈,結果可能會對阿里更為不利。

那麼沒有HRG制度下,公司管理層的人事變動又能夠造成多大的負面影響?

業界最近發生的實例是2018年7月11日,前網易公司市場部總經理袁佛玉正式加入百度,擔任百度副總裁。而來自網易公司市場部的一位工作人員向朱思碼記透露,此輪人事變動造成的重大影響是網易已於早前解散了袁佛玉在職期間負責的網易集團市場部架構。儘管架構的變動與高層人事變動沒有直接的關係,但如此巧合的變故不得不讓人對於上述事件產生諸多猜疑和聯繫。

 

网易市场部总经理袁佛玉:网易的社交零售观

原網易市場部總經理袁佛玉

“所以對企業來說裁員就像墮胎,非不得已你不會想去,如果真的要去了,你也不必自己動手。”

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2017年12月,來自原天貓商城的運營專家老袁遞交了辭呈,離開了工作9年的阿里巴巴後,他轉向一家D輪公司,並直接進入了該公司的中層管理團隊。剛剛才喜添愛子的他之所以離開外界看來高收入,且穩定的大平台,而轉入存在着諸多風險和不確定因素的創業公司的直接原因是他認為自己和平台當前都面臨著第一代互聯網人中年危機的焦慮。

“內部流行的說法就是32歲P8,一分為二的看就是32歲了還不到P8的人和32歲前想升到P8的人都是屬於一種情況”

老袁離職幾天後,阿里巴巴集團高層迎來兩名少壯派代表:一位是已經被《中國企業家》提前”封神”的70後”新零售尖刀”——靖捷出任天貓總裁,另一位則是谷歌出身就任淘寶網總裁的85後”少帥”——蔣凡。官方力推兩位年輕的高層,一方面證明了阿里的大腦和決策中樞依然年輕且充滿活力,另一方面也直接對位了自己的競爭對手:70後的京東劉強東和80後同為谷歌中國出身的拼多多黃崢,阿里此番點將後的牌面堪稱麻將桌上的一把”對對胡”。

2018年9月,傳統互聯網公司的校招季正式開啟,剛剛因為新聞”被裁員”的騰訊公司甚至開出3000人規模的校招崗位,BAT們即將迎來出生於1995年以後的小朋友,而這些小朋友的老闆們——那些70後的第一代互聯網人中的大多數已經位居上述企業的中層管理團隊,眼下已是40多歲還生了一堆小朋友的他們除了在內網必然會吐槽95後新人的奇葩舉動外,新的問題則是如何基於這些躁動的年輕人在保持自己部門穩定發展的同時,自己本人又不被淘汰。

年輕的腦袋+臃腫的大肚子+能矯健快跑的雙腳,這是BAT等老牌互聯網公司當前自上而下組織架構面臨中年危機的真實寫照。

2018年的前9個月時間裡,中年騰訊VS少年頭條,上演了騰訊自2011年3Q大戰以來最為嚴重的一次危機,並在此期間被成功貼上了”沒夢想”的標籤;中年淘寶VS少年拼多多,無論公關暗戰還是”淘寶特價”+”拼團”的雙重打擊,拼多多最新Q2財報依然亮眼:收入環比增長96%,較去年同期增長2490%,所謂”消費降級巨頭”搶了增量市場又抄了阿里後路的同時恰逢遭遇國內經濟下行,讓戰略層主打新零售+消費升級的阿里很是焦慮。

今日頭條和拼多多的相繼得手,除去戰略戰術運用上的巧妙外,非常重要的一點是兩家年輕的互聯網公司至少當前還不存在所謂的”大企業病”。

“拼多多這個事情高層在2017年的內部會上早就看到並且當時就說要打,可問題是需要中層來制定方案後再由底層的小朋友來執行完成任務的,所以關鍵在於中層制定方案的時候是選擇要不惜風險的去玩命,還是說我們就做一個防禦性的產品,在不影響大盤的情況下能給高層一個交代?如果決定要跟他們玩命,流量和商家資源誰來給,還有失敗了是不是需要項目負責人承擔3.25的風險?如果真是這樣需要以犧牲個人為代價的話,中層情願做那個叫不醒的裝睡人。”

老袁認為,企業的中年危機實際如同肚子上難減的肥肉,尤其是中層管理者都屬於第一代互聯網人,他們十幾年摸爬滾打下行業經驗豐富,同時又明白企業內部的文化與政治,顯然屬於根紅苗正且價值觀統一5分的老人。當這些中層升到高層試圖更進一步再拼一把的話,其體力已經不及90,95後,因此在當下他們中絕大部分都處於守勢。而當公司業務受到競爭對手和大環境的影響時,矛盾就此發生。

“老闆最恨的人應該都是中層,小朋友能拼但是上不來很大程度上是因為屁股擋着大腿,中層薪資通常很高,思想覺悟有時候其實還不如小朋友,可是人家跟你了那麼多年,動不動老‘中供’出身的,動不動10年陳起步,你說怎麼好意思幹掉他們呢?實際上從商家端看,很多沒落的傳統企業,都是被自己人耗死的,而不是被別人打死的。”

前淘寶網管理層的一位人力資源高級專家指出,公司向員工提供長期的股權激勵計劃+足夠的企業縱向發展空間崗位實則是一對金手銬,一方面為留住團隊骨幹進而防止團隊成發生呈編製的離職或跳槽創造了條件,另一方面也為企業自上而下本該進行新陳代謝創造了不小的難度,非常極易產生死海效應。

“我們有個同事離職去了‘科沃斯’,他的個人能力非常強,而且還直接跟對方董事長彙報,可是結果是3個月就被他們公司內部幹掉了。雖然我們都知道這家公司非常需要鯰魚,但是內部老頑固那麼多的情況下,鯰魚還是被人剁了當烤魚吃了”

在處理這個問題上百度也無法避免。陸奇博士,於2017年1月加入百度後短短1年零6個月便宣布離任,一度引發業界的強烈關注。不過與之產生鮮明對比的是產品型互聯網公司的騰訊,原高級副總裁、MIG總裁,曾在PC時代掌管QQ產品並立下赫赫戰功的劉成敏,2013年因為其下轄的兩支團隊在參與微信項目的賽馬中因為表現不力戰敗於張小龍廣州郵箱團隊後主動請辭,隨後他在接受採訪時坦言:我必須對這件事情負責。”張小龍上,劉成敏下”,因為微信讓騰訊的中高層完成了一次自下而上的新陳代謝。(加粗部分內容引用自吳曉波著《騰訊傳》)

那麼面對中年危機,企業又該如何相應提出的反制措施?

重新梳理組織結構,最終實現扁平化管理。

效仿和平年代/戰時軍隊的軍銜晉陞制度,管理層在團隊中留出80、90的人員比例,為新人開闢足量的晉陞通道,嚴厲杜絕“32歲P8”之類的官僚做派和說法。

企業重大決策與方案制定時,根據大前研一《專業主義》中的“第十人理論”而設立“惡魔擁護者”角色,防止出現戰略誤判後無補救措施釀成的後果。

廢除終身僱傭制

“兼制天下,立七十一國,姬姓獨居五十三人——《荀子》”

周武王伐紂得天下後首創分封制,他將天下利益分享給當年的合伙人(電視劇)與忠誠的戰友們顯然保障了自己江山延續800年的統治,但隨時間的推移導致情義不復,禮崩樂壞,最終引發諸侯割據,天下大亂,又有了後世長達500多年的春秋戰國的動蕩。

或許也是因為這個原因,2017年9月8日阿里巴巴集團18周年年會上馬雲曾不客氣指出:企業沒有大而不倒,只有好而不倒,企業不是要做大,而是要做好。面對企業主體與中間管理層當前出現的中年危機,如若持續放任並引發下一步的併發症,其結果便是企業內部迅速拉起來的小山頭。誰都知道,山頭林立最終導致其組織關係的逐步淡化後造成的動蕩是所有走下坡路的企業所具備的內部共性。

“死而不僵百足之蟲,其存活的前提必須是冬天還未真正到來。”關於這個問題,至少老袁是這樣認為的。

3

冬天已經來。

2018年7月20日,《國稅地稅征管體制改革方案》的頒發正式確定了社保費用將由稅務部門統一徵收,同時也確認了該方案將於2019年1月1日正式實施。

回顧今年開年以來的錢荒和諸多其他不利因素,使得本輪稅改成了裁員潮大爆發的導火索。

朱思碼記算了這樣一筆賬,假設A公司現在招聘一個月薪20K的員工,在過去由於社保和稅務分離,導致許多中小型企業可以將社保局登記的工資按照最低工資和基數來登記,我們假設過去公司以3000元作社保登記後,企業只需支付360元即可;而稅改後,企業必須繳納的費用為2400元。這還不包括公積金,辦公地的個人工位成本,企業招聘人才向招聘網站和機構繳納的招聘成本,以及員工個人的年終獎,和無法估計的人才培訓成本與時間成本。而另一方面最近一段時間裡一線城市地區的房租普漲接近20%,在不計算物價漲幅的情況下,勢必意味着企業至少要完成20%以上的業績增長才能勉強不虧。可是又有多少企業能達到這個標準呢?

“背後暴露的問題還是中國絕大部分的企業,甚至互聯網企業中的絕大部分都還是勞動密集型的平台模式,平均下來人力成本在這輪稅改以後要佔掉公司40%~50%的開支,顯然這輪對生產型企業那麼衝擊必然是最大的,而在互聯網領域平台型互聯網公司裁員的概率要高的多”

來自今日頭條的一位外部合作方告訴朱思碼記,這家公司當前處於藉助短視頻產品逐步從平台型轉型為產品型互聯網公司的陣痛期中,而頭條當前2萬餘員工里的50%都還偏銷售端的,且當前這些團隊在全國各個地方至今仍然處於擴張狀態,這跟2008年金融海嘯前阿里B2B與百度公司早期的架構都非常接近,由此可以預判的是今日頭條IPO後發生大規模裁員、轉崗、轉外包的可能性極高,因為在完成轉型為產品型互聯網公司之前的今日頭條——至少目前還只是一家廣告公司,與百度接近,與分眾傳媒無差。

面對來勢洶洶的互聯網裁員潮,可以預判的是第一輪首先受到衝擊的必然是來自互聯網人才招聘行業,而其中最先受到影響的則是類似BOSS直聘、拉勾等偏向於基層崗位的招聘平台,這就如同B2B業務在2008年因為B端大量工廠倒閉而發生客戶數量減少進而導致其廣告銷售業務下滑的道理是一致的。但正如唯品會在2008年崛起那樣,未來數年時間裡專業外包公司和人力資源的外包平台勢必會贏得一個10年一遇的機會,特別是在面向中小企業的基層用工問題上稅改使得他們將分流絕大部分主流互聯網招聘平台的需求。

“專業外包公司的一直在做的事情就是培養人,社招來的小朋友直接來這裡幾年就去了大平台和甲方公司,但外包平台的問題就是長期在做一個招來人+培養人+送走人的循環過程,而且主流公司至今還是維持那種一個房間里幾十上百人坐班的工業時代模式,但外包公司又沒有大公司的基礎設施和條件,所以流失率極高,穩定性較差”

一位來自人資行業的業內人士告訴朱思碼記,當前主流的外包業務模式一種是類似豬八戒的需求外包平台,另一類則是跟偏向人資僱傭模式的遠程工作平台,但前者以”豬八戒”為代表的需求平檯面臨的問題在於其本身不存在實際的僱傭關係,使得這種威客模式在多年以來因為乙方團隊或個人的作業質量和時間不可控導致其儘管在擁有龐大用戶和需求的情況下卻遲遲未能有更一步的動作。

而在人資僱傭模式下,由於勞資雙方是存在以平台作為信用擔保主體下籤署電子協議的勞務平台,因此在實際上甲方與乙方本人仍然擁有勞務合作的關係存在,該模式可控程度明顯高於威客模式。我們舉例遠程工作平台——開三雲匠網,通過利用試用期,雙方繳納保證金,平台託管擔保交易,僱傭關係結束後進行雙方評價,以及在發生勞資糾紛時由平台直接介入的形式保證甲方需求的順利傳達的同時維護了乙方個人或團隊的利益,還能保持多人協同,按需僱傭節約了企業大量成本。

由於第一、第二梯隊和20%以內頭部的公司早已通過上市來募集二級市場融資助其渡過冬天,而佔據行業80%數量的中小企業在一級市場融資通道關閉的情況下如果採取全面緊縮的策略,又面對外包公司和威客平台的困擾時,採取這種在線的勞務派遣的輕模式將是接下來3年互聯網冬天裡:最好的壞主意。

無獨有偶是90年代初期,由於國有企業重組導致了彼時的裁員,下崗潮在當時引起了下崗職工的不滿和社會的動蕩。而日本泡沫經濟破滅後,也是90年代初被譽為日本企業制度下三神器的”年功序列(根據工作時間提升薪資)、終身僱傭(由松下公司於1918年首創,員工從入職一直可以干到退休)、勞動工會(職工權益保障機構)”被派遣工制所代替,這種制度實際是免去年功序列和終身僱傭的情況下支付員工高工資的勞務派遣,使得公司省去了許多招聘成本和時間,同時還免掉了五險一金的成本,日本企業能夠藉助這個模式在彼時日本經濟如此不景氣的情況下迅速完成了經營狀況的調頭,可以說是難得的奇蹟。反觀美國,在最近一次經濟危機後,受波及的企業無一例外的都是乾脆利落的裁員或是直接宣布破產保護。

可如果把派遣制當成靈丹妙藥,那就大錯特錯了。

因為投資阿里巴巴而被中國人所熟知的日本最大的通訊運營商——軟銀集團董事長孫正義曾有一個時光機理論:從日本到中國就像坐時光機從未來回到了過去。依據墨菲定律,如果有發生可能的話,那麼它必然也會發生。

90年代成為派遣工的人們今天已經年過四十,他們在勞動力市場上毫無競爭力,中年危機的他們最終變成了日本國民眼裡的”棄民”,而這代人在後續也成了日本社會混亂和失業率高增長的根源之一。反觀今天日本所有非正式僱傭人數已經佔到了總就業人數的4成,日本經濟為此所付出的代價便是”失去的20年”。

日本今天受到教訓和經驗顯示對所有已經面臨中年危機的中國企業和個人的一次警告。寒冬來臨前我們必須想清楚自己有什麼,自己要什麼,願意放棄什麼,想要為此付出什麼。

商業的本質永遠都是圍繞索取與付出。

黎明前的夜晚,也總是最黑暗的。