「當一間機構開始走下坡路時,有件事情往往也發生了:它忘了自己從何而來。」

——約翰·柏格,Vanguard基金創始人

這是一個從大到零的故事。

在很多很多年裡,以高舉「看漲美國」大旗聞名的美林公司,都是華爾街的第一大投行。它帶領金融行業從華爾街走向主街,管理的客戶資產一度高達2.2萬億美元,擁有超過15000名經紀人。

一切終結於那名黑人CEO。把美林相對還不錯的一手好牌輸清的斯坦利·奧尼爾,因其非裔身份被視為「華爾街新篇章」的象徵。但他沒有翻好這一頁,反而一把火燒了它。

他蔑視美林的傳統文化,驅逐老人,粗莽地進軍高槓桿高風險業務,把創始人警告的「負債過高是愚蠢的做法」拋之腦後。奧尼爾眼紅高盛的高利潤,但在高盛默默減少對抵押貸款的風險敞口時,美林的風控團隊被晾在一邊。最終房地產泡沫破滅,還未迎來百歲生日的美林,在巨額虧損下賣身美銀。

在2019年2月25日,美銀美林宣布,將從其部分業務中刪除「美林」(Merrill Lynch)的名稱,逐步淘汰這一歷史悠久的品牌。在這105年里,美林從華爾街走向主街,走向全世界的大街小巷,最終走向了虛無。

美林大事記

1914年:Charles Merrill成立美林公司,Edmund Lynch加入。

1958年:美林公司更名為Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith。

1964年:美林收購C.J. Devine,成為固定收益證券自營商。

1968年:美林收購Hubbard, Westervelt & Motteley,進入房地產行業。

1971年:美林公司在紐交所上市,同年提出「美林看好美利堅!」口號。

1988年:美林連續10年成為全球最大的股債承銷商。

2006年:美林買下First Franklin Financial公司,大舉進軍次級抵押貸款市場。

2007年:美林總共進行225億美元資產減記,當年股價下跌41%。

2008年9月15日:美國銀行同意以美股29美元收購美林。

2013年10月1日:美國銀行正式解散美林,美林不再作為法人實體存在,商標名稱繼續沿用。

2019年2月25日:美銀美林宣布,從其部分業務中刪除「美林」名稱。

01

1914-1938:屬於Merrill和Lynch的起家階段

Charles Merrill,來源網絡

1907年:Charles Merrill來到紐約,在一家紡織公司工作。他在曼哈頓23街的基督教青年會裡,遇到了正在尋找舍友的Edmund Lynch。這兩名剛從大學畢業的22歲的年輕人成為了朋友。

當時的股市只屬於一小部分人,管理混亂,內幕交易遍地,普羅大眾在華爾街幾乎沒有任何存在感。但Charles Merrill很快意識到了美國金融市場的潛力。他在Burr & Company的債券部門接受了初步的培訓。

1914年:當年1月,Charles Merrill成立了屬於自己的公司,並說服Edmund Lynch加入了公司。美林公司誕生。

Edmund Lynch,來源網絡

1915年:公司更名為Merrill, Lynch。美林迅速壯大,並在金融界掙取了良好聲譽。一直到1920年代,美林公司都充分享受着經濟繁榮的利好。

Merrill持續着自己的理念,希望將當時只屬於華爾街的交易推廣到大眾中。他整理公司資料,印發廣告,僱人在紐約城裡夜以繼日地發宣傳資料。1919-1929年間,美林公司承擔了約75隻股票的發行工作。當時美林就已經是華爾街最會做廣告的公司,這也為日後「從華爾街走向主街」打下了基礎。

不過Charles Merrill沒有放鬆警惕,早在1928年,他就向客戶提示了經濟下行的風險,並且頻繁減倉。他甚至找到了時任總統柯立芝,不過後者沒有聽進去。

1929年大蕭條來襲時,美林公司已經精簡了業務,投資了低風險資產。但在那之前,Merrill都被認為「一定是瘋了」。他甚至去看了五六次心理醫生,醫生告訴他,自己聽從了他的建議,「我的賬戶里已經一隻股票都不剩了」。

1930年:美林公司將零售業務(即經紀業務)出售予E.A. Pierce公司,專註於投行業務。買家E.A. Pierce野心勃勃,希望藉著經紀蕭條收羅一批高質量的證券經紀公司,在未來大賺一筆。

然而和其他經紀商類似,Pierce在大蕭條年間掙扎,1939年,Edward Allen Pierce勸說Charles Merrill再次加入零售業務。1940年,美林買下了E.A. Pierce公司,隨後再併購了Cassatt和Fenner & Beane兩家投行。

1938年:Edmund Lynch病逝,為重組業務、適應法規,美銀美林去掉了公司名中的逗號,即從Merrill, Lynch更名為Merrill Lynch。

在美林的前二十年里,Merrill雖然以大膽新穎的作風揚名華爾街,但他在連鎖企業的投資要更加出名。而Merrill當時的合伙人Lynch扮演的是「剎車」角色。對於Merrill的大膽想法,講原則的Lynch往往不予苟同。

在Merrill看來,Lynch是他絕妙的合作夥伴,但Lynch的態度卻沒有那麼熱烈。在Lynch逝世前的幾年裡,他已經淡出了公司的日常業務,甚至鮮少與Merrill溝通。即使Merrill在大蕭條前堅決減倉的決定最終被證明是英明的,持反對意見的Lynch也沒有表現出一絲謝意。

一直到Lynch去世,漸行漸遠的二人都沒有修復這段關係,但他們的名字卻在大眾心中緊緊綁定,直到今天。

02

告別Lynch,迎來Smith

Charles Merrill和Winthrop H. Smith,來源網絡

1940年:告別Lynch,美林公司也啟動了新的變革。40年代是現代美林證券的開端。Merrill和Lynch的時代過去了,Merrill和後來的合伙人之一的Winthrop H. Smith攜手實現了「從華爾街走向主街」,這也是美林公司上世紀初最大的貢獻之一。

可以說,雖然美林公司的名字由「Merrill」和「Lynch」組成,但對美林公司真正影響深遠的,是Merrill和Smith。後來掛在美林董事會會議室里的,也是Merrill和Smith的肖像。

1940年起,美林開始發佈公司年報,成為當時的先驅者。美林不是第一個發佈年報的公司,卻是第一個把年報制度的影響力傳播開來的公司。當時的虧損逼迫美林調整人事、改變傭金制度,但也為其掙得了良好名聲,其獎金制度對後來的華爾街也產生了重要影響。

考慮到新近併購了Pierce公司,美林公司又有了新的名字:「Merrill Lynch, E.A. Pierce & Cassatt」。當時Cassatt在美國的知名度更高。15個月後,公司的名稱再次改為「Merrill Lynch, E.A. Pierce, Fenner & Beane」,這個冗長至極的名號衍生出了不少綽號,例如「查理·美里爾和他快樂的夥伴們」「失蹤人口局」等,《紐約客》當時還調侃,「別問我『Cassatt』去哪裡了」。

從華爾街走向主街

Charles Merrill一直堅信,有必要為廣大個人投資者提供投資建議。上世紀40年代起,他的這一願景終於開始得到大規模踐行。

美國的證券交易委員會在1934年成立,當時的美國聯邦政府希望恢復人們對股市的信心。儘管經濟在復蘇,股市也在反彈,但是股票經紀行並沒有因此受益。1937年起,紐交所的交易量連續六年下滑。一直到40年代初,公眾對股票經紀人仍然高度不信任,50%的民眾都認為富人會比窮人獲得更好的金融服務。

進入40年代,美林整合了Pierce的零售資源,Merrill前二十年在連鎖店的經營經驗也派上了用場。Merrill開始發展中產階級的股票投資市場,提出了「客戶利益至上」,一改此前華爾街在大眾心目中的騙子形象。美林用年報披露的形式提高信譽,加大廣告投入獲得知名度,並培訓股票經紀人、改變薪水制度,來提供更好的服務。

美林延續了此前的廣告傳統,並突破了金融界此前古板的信披模式的報紙廣告,開拓了軟文的形式。Merrill相信,如果人們不了解股市,他們就不會參與到其中來。二戰結束後,美林在1946年推出了「如何閱讀一份財報」,在1948年推出了「如何投資」。同在1948年,美林在紐約時報上刊登了一整版六千字的「關於股票和債券,每個人都應該知道這些」,面向大眾普及資本市場。

佔據1948年10月19日《紐約時報》最後一版的這篇傳世廣告,來源:《紐約時報》

這一帶有教育意義的廣告,堪稱史上最有名的金融廣告。廣告發佈後美林收到了超過5000份信件,甚至有來信者在信中直言,「我是學經濟的,卻完全不懂股市。」 二戰後新興的中產階級因此留意到了美林。在接下來的10年里,這篇文章被重印了3000萬份,不斷發放給美林形形色色的客戶們。

1949年2月,美林舊金山辦公司為女性舉辦了投資研討會。官方的介紹提到,在研討會開始之前,超過800名女性排起了長隊。

1955年,美林在紐約第71街舉辦的為期一周的「如何投資」的活動,吸引了超過10萬人。美林其後在紐約曼哈頓的大中央總站設立了一個諮詢中心,發放小冊子。

但是華爾街瞧不上美林的這些努力。他們揶揄着美林「我們人民」的口號,對「從華爾街走向主街」的目標不屑一顧,嘲笑Merrill在他的廣告夥伴們身上花了太多時間——他做的一切都是錯的。只不過,美林四五十年代的這些努力,真實地奠定了美林在20世紀的規模基礎。

同一時期,美林還推動了對現代美國金融業意義重大的一項變革——獎金制度。長久以來,經紀人的酬勞都是通過在每一筆中抽取一定比例的傭金得到,也正因為這一點,1937年以來交易量節節下滑,一大票股票經紀人沒有了收入來源,才會被迫離開這個行業。

美林的Ted Braun提出,經紀人不再收取傭金,而是收取固定的、反映其對公司盈利貢獻的工資。這也與「客戶至上」的理念更加契合,經紀人給客戶提供的建議可以更好地基於客戶利益,而不是單純為了提高交易量。Merrill對此心存疑慮,但Braun成功說服了他。

「Ted躺在他的椅子上,輕鬆地說,『這項建議是我所有建議的基石。如果你不接受它,那我們也沒什麼可談的了。』」Merrill憶起這件事情時曾如此描述。

「我記得我明確告訴Ted Braun,我不會為一家不付傭金的公司工作。」 Merrill坦言,這是Ted Braun給出的最難讓他接受的建議但是在1954年,也就是Merrill逝世兩年前,他承認,獎金制度是美林所有的政策中最重要的一條。

03

後·Charles Merrill時代

1956年:Charles Merrill逝世。當時美林已經有122間辦公室,5800名僱員,營收8350萬美元,利潤1800萬美元,是華爾街最大(也幾乎是利潤最高)的公司。

美林已經實現了Merrill的夢想,成為了美國第一個真正家喻戶曉的經紀行。當時紐交所的零股交易(少於100股的交易)中,有20%都經手美林。整數股交易中則有12%來自美林。

1958年:美林公司更名為Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith。次年,該公司的營收創下當時紀錄新高的1.3億美元。這裡的Smith也就是Winthrop H. Smith,而這次的這一長串人名,知名度也要更高。

次年起,主任合伙人Winthrop H. Smith出任首席執行官。

1960年:美林開設了在倫敦的第一間辦公室,四年後開設了在東京的第一間辦公室。在新任CEO Michael W. McCarthy的帶領下,60年代,美林公司開始了業務多元化和國際擴張,增加了20個海外辦事處,尤其專註於歐洲業務。

1971年:美林在紐交所上市,成為第一家上市的投行。在當年世界大賽(美國職棒大聯盟舉行的總冠軍賽)的轉播期間,美林打出了那句著名的標語:「美林看好美利堅!」(Merrill Lynch is Bullish on America !)與之對應的美林著名的藍色公牛標誌在1974年面世,即使是在2019年美銀宣布將淡化美林商標後,這個公牛的標誌還在持續沿用。

1971年,Donald T. Regan就任美林CEO。一直到Regan就任,後Charles Merrill時代的美林和原來的美林區別仍然不大,美林延續着零售業務主導的風格,藉助強大的廣告和對員工的培訓,繼續擴大在中產階級中的影響力,並擴展到了海外。

美林公牛,來源:美林財富管理

「美林母親」

美林曾經有一個昵稱,也就是「美林母親」。

這一昵稱源自美林對員工母親般的培訓,它至少可以追溯到1972年,並在90年代廣泛傳播開來。不過,美林對經紀人和分析師的培訓早在1940年代就已經開始了。

可以說,一直到2001年,美林母親的文化都是美林的核心支柱。

美林對員工的關懷程度不亞於對客戶的。它提供了華爾街一流的培訓服務,經紀人們都尊重美林的「基本原則」,也就是刻在美林紐約總部大樓外牆上的「客戶至上、尊重個人、團隊合作、公民責任、誠信正直」。

美林的員工,也在這裡找到家一般的歸屬感。美林建立起了多個渠道和平台,員工一同紀念公司的創始人,探討傳奇美林的文化傳承。在這種口口相傳中,美林的文化得以深入人心,凝聚力也因此得到增強。

在美林母親精神的帶領下,僱員以客戶的利益為先,他們的身上流淌着誠信自豪的血液。美林母親的文化對客戶也很有吸引力,他們覺得美林是一個包容而有趣的組織。

毫無疑問,美林母親的文化,是成就偉大美林的關鍵。當然,這也讓美林員工的跳槽遇到了一些困境:客戶認定的是美林的名頭,而不是經紀人,所以員工本身並不具備強烈的號召力。

60年代的美林仍然延續着創始人精神,但是來到70年代,在Donald T. Regan的領導下,美林上市,並開啟了業務多元化。在紐交所上市使得美林成為了真正意義上的「最大投行」——不僅是僱員數目最多,資產負債表規模也擴大了。美林也不再局限於零售業務,進軍多個領域,成為「金融超市」。

1974年,美林買下了Family Life Insurance Company,進入保險行業;1976年,美林資管創立。這將是日後資管行業的一大巨頭,後來與貝萊德資管合併。

1980年:美林的營收達到30億美元,利潤達到2.18億美元,創下當時的紀錄新高。同年,時任CEO Donald T. Regan離職,受時任總統里根任命,赴任財政部部長。

1986年:美林出售了房地產經紀業務,1984年上任的CEO William A. Schreyer希望精簡業務,專註於投行和零售業務。當年利潤再度創下當時的紀錄新高,達到4.53億美元。

Schreyer認為,房地產不是美林的大勢所趨,國際投行業務才是美林的未來。1993年,美林成為第一個在中國大陸設立代表處的美國投行。

鄧小平和Donald T. Regan,1978年,來源:美銀

1987年:當年4月,美林的抵押證券交易考慮欠周,創下了華爾街單日虧損紀錄——3.77億美元。當年10月還碰上美股大跌,美林利潤劇減,被迫凍結薪資、降低福利並裁員。這促使了美林風控體系的發展。

美林的精簡計劃仍然在推進。營收規模和資產都在穩步增長,但股本回報率一直落後於行業,尾大不掉被認為是主要原因。1989年到1991年間,美林的僱員總數從48000名減少到37000名,還砍掉了一些不盈利的機構,實現了成本壓縮4億美元的目標。

1988年起,美林連續10年成為全球最大的股債承銷商。

2000年:互聯網泡沫後,美林再次削減開支,裁員,擱置非核心業務,出售抵押服務和能源交易業務。總體而言,規模和業務多元化保全了美林,讓這家投行在動蕩中得以跑贏多數競爭對手。當年美林的營收同比上升41%,再次創下紀錄新高的38億美元。

但是,想要延續輝煌變得越來越難,科網泡沫破滅、線上自助交易興起,一方面是宏觀環境的不景氣,另一方面金融服務業的競爭也異常激烈,美林亟需尋找新的增長點。

傳統的零售業務規模基礎仍然是一份堅實的遺產。只不過,後來的管理者對這份遺產不那麼感興趣,在高風險的抵押貸款市場上將其揮霍一空。

04

掘墓人大權在握

Stanley O’Neal,來源網絡

2001年:Stanley O’Neal,斯坦利·奧尼爾,成為美林總裁。他很快架空了CEO,並在次年取而代之。

在奧尼爾擔任總裁後的18個月里,美林行政委員會中的另外11人全部離開,或者是主動辭職,或者是被掃地出門。很快,奧尼爾徹底掌握了美林,和他那對毫不理解美林文化的團隊一起,啟動了掘墓行動。

2002年:奧尼爾成為CEO後,很快對過度擴張的美林開啟了大刀闊斧的裁員。瘦身改革在一開始取得了明顯的成果,2002-2006年間,美林公司的凈利潤從25億美元增長到75億美元,奧尼爾也成為華爾街新星,他的收入在2003年超過了2800萬美元。《財富》雜誌報道稱,美林股東對給予奧尼爾高薪「眼睛都不眨一 下」。

但在這段時間內,奧尼爾治下的美林也「落入俗套」,和花旗、瑞銀、瑞信、雷曼等一樣陷入了「嫉妒高盛」的魔咒。奧尼爾和他新組建的團隊急切地希望轉型,在財報等公告中廣泛傳播「新美林」的口號,希望把美林打造成又一個高盛。

奧尼爾對高盛的仰慕在一眾投行中尤其突出。他眼紅高盛的高利潤,帶領美林進軍原本不擅長的抵押貸款,無視風控團隊的警告。

2005年:美林並不是擔保債務憑證(CDO)業務的領軍者。一直到2005年,美林才開始介入這一業務。

「我們有合適的人才,良好的風險管理和控制。」Stanley O’Neal這麼評價美林。帶着這份信心,2005年1月至2007年1月期間,美林收購了十幾家與房地產抵押業務相關的公司和資產,資產負債表上增加了將近3400億美元資產,多數都是有毒資產。

奧尼爾此言或許沒有錯,只不過1987年以來運行良好的風控體系,在美林的重要性越來越低,風控人員給出專業的建議,但決策者根本不聽。

摧毀美林文化的影響終於開始蓋過頭幾年的利潤增長,接下來的2006年和2007年是美林人才流失最為嚴重的時期,也是美林犯下致命錯誤的時期。

2006年:當年9月,美林以13億美元買下了First Franklin Financial 公司。這是一家住房抵押貸款機構,美林希望藉此擴大自己的抵押貸款和第三方客戶的業務規模。美林的資產負債表上多了數十億美元的抵押貸款。當時這筆13億投資被認為代價過於高昂,只不過高昂的代價遠不僅於此。它讓美林公司成為了一年後的次貸危機中,最大的受害者之一。正是因為這些抵押資產,百年美林最後被迫賣身。

在當時的大環境下,美林的失誤不能算罕見。當時美國的前五大獨立投行無一倖免,排在第四的雷曼破產,排在第五的貝爾斯登被摩根大通收購,高盛和摩根士丹利轉為銀行控股公司,吸納儲蓄來獲得流動性,摩根士丹利還向日本三菱UFJ金融集團出售了21%的具有投票權的股票,後者因此成為摩根士丹利的大股東。

但是,失誤不罕見,並不代表不能避免。就在美林買下First Franklin Financial後不久,高盛就開始減少對住房抵押貸款的風險敞口。這也是當時二者最重要的區別:美林在激進擴張,高盛已經意識到了危險。更何況,從美林傳統的客戶至上等五項原則的角度出發,向無知的大眾兜售高風險高槓桿產品,原本就是違背創始人精神的行為。Charles Merrill在大蕭條前頻繁提示風險,強調負債過高「是愚蠢的做法」,這種觀念灌輸給了歷任美林管理者,唯獨奧尼爾沒有聽進去。

美林不是沒有強大的風控,當時負責美林房屋抵押債券業務的Jeff Kronthal堅決反對這筆收購,認為美林對擔保債務憑證(CDO)的暴露已經過高。他的建議很明顯沒有被採納,而他本人也慘遭解僱。

在那以後,美林僅剩的風控人員也接受了邊緣化的宿命。他們迷茫地看着賬上大規模的CDO資產,徹底閉上了嘴。用美林前員工的話來說,交易員和風控員工的爭吵,根本就是「孩子在鬧口角」。

2007年:當年10月,美林證券驅逐了Stanley O’Neal。Stanley O’Neal 在未經董事會同意的情況下,擅自與Wachovia公司磋商併購事宜。

2008年:美林的虧損在截至6月的財年裡高達192億美元,信用損失高達400億美元。美林不得不出售風險資產,並從主權財富基金和其他投資者處尋求資金。

奧尼爾被驅逐後,美林董事會請來了高盛高管John Thain收拾爛攤子。但美林已經積重難返,甚至賣出了持有的20%彭博股權,籌得45億美元。而且,貝爾斯登已經賣給了摩根大通,破產邊緣的雷曼也在櫝中求善價,如果美林不快一些下定決心,最後的白馬王子美國銀行,說不定就不要自己了。

2008年9月15日:美國銀行與美林公司達成協議,前者以每股29美元的價格收購後者。雷曼也在這天宣布破產。

時任美銀CEO Ken Lewis(右)和美林CEO John Thain,來源:美聯社

時任美銀CEO Ken Lewis(上圖右)笑開了花,但美林絕對不能說不高興。畢竟美林聯席總裁Greg Fleming一開始和美銀談的是每股30美元,背地裡已經被告知做好每股3美元的準備。而且摩根大通CEO Jamie Dimon最初坐在談判桌前時,桌上那份合約里寫明了對面的貝爾斯登每股只值2美元。

美銀在2009年1月1日正式接管美林。美林出售給美銀後,仍然在相當長的一段時間內(10年之久)保留了Merrill Lynch的名號。一直到2019年2月25日,美銀美林宣布,將逐步淘汰「美林」這個持續了104年的名號。

他冷酷 他無情

Stanley O’Neal,斯坦利·奧尼爾,是第一個沒有經紀人經驗的美林CEO。2002年,時任CEO David Komansky離職,奧尼爾兼任CEO,並在2004年成為美林董事長。

奧尼爾坐上美林的最高位置,被認為是華爾街開啟新時代的象徵。出身黑奴家庭的他畢業於哈佛商學院,是第一個在華爾街擔任CEO+董事長的非裔美國人。他在1986年離開通用汽車加入美林,成為一名垃圾債交易員,90年代初負責美林的槓桿融資部門,1998年至2000年擔任CFO。

奧尼爾主張大刀闊斧的機構改革。他裁員,出售部分國際業務,關閉不盈利的辦公室,做一切看起來可以提高效率、增加利潤的事情。在執掌美林的頭三年里,他砍掉了24000個崗位,關掉了南非、加拿大、澳大利亞、新西蘭和日本的業務,把美股的交易量降低了75%,幾乎取消了商業票據、短期融資和機構債券的承銷。這種前所未有的瘦身計劃,遠遠超過80年代 Schreyer時期的裁員。

與此同時,奧尼爾還進行了大幅的內部人事調整。他趕走了自己所有的主要競爭對手,幾乎所有老班子的高管都離開了美林,組建起了自己的顧問團。年期的班子在美林中沒有明顯的內部影響力,也和傳統的美林文化沒有多麼深厚的羈絆。

奧尼爾毫不掩飾自己對「美林母親」文化的不屑,認為只這給公司帶來了任人唯親,這非常不得人心。奧尼爾在美林的20年里,一直以冷酷無情、精於打算的形象示人,也沒有幾個朋友。甚至有人將美林的新領導層描述為「塔利班」,而奧尼爾本人則收穫了「冷漠」「冷酷」「毫無激情」等評價。

或許正是因為對美林文化嗤之以鼻,奧尼爾才會順利在任期內將「從華爾街走向主街」的美林,轉變為一個背負大量不良資產的美林。當時的美林向毫無戒心的大眾出售抵押貸款支持證券,這與傳統美林的理念背道而馳。奧尼爾急於將美林變為另一個高盛,丟掉了零售業務的基礎,向著高風險的槓桿業務一路狂奔。

「在高盛高管紛紛取消假期去處理次貸危機的時候,奧尼爾常常待在高爾夫球場,獨自一人一輪又一輪地掄桿。」 All the Devils Are Here一書曾提到。很難想像CEO本人對抵押貸款的風險完全不知情,只能說,冷酷的奧尼爾與美林母親的溫情格格不入,才讓他一次又一次地忽視風險。

奧尼爾的輝煌在2007年10月5日的資產減記那裡戛然而止。當時的首席財務官Jeff Edwards在溝通後決定,向投資者披露,因次級抵押貸款和CDO資產帶來的「額外」(incremental)45億美元的減記。

奧尼爾對公告的這一措辭的變動並不知情。他大發雷霆,認為這顯得公司不知道問題有多麼嚴重,而公司應該告訴投資者,問題已經在美林的掌控之下(但事實上這次減記規模還要更高,達到84億美元)。《財富》雜誌的報道曾提到:

早上9:06,公告在互聯網上發佈。9:07左右,奧尼爾打給了總會計師Eric Heaton,向他咆哮着,質問是誰加入了「額外」這個詞。通常冷靜而務實的頗有風度的奧尼爾,激動地使用着類似「fuck」的詞彙。

即使是在2001年的「911」事件中,奧尼爾也沒有失常至此。從那一天開始,奧尼爾不再是原來的那個奧尼爾了——他做出了一個終結自己職業生涯的決定。

10月18日,奧尼爾找到了副總裁Greg Fleming,問他是否還和美聯銀行(Wachovia Bank)的CEO Ken Thompson有來往。Fleming 給出了肯定的回答,奧尼爾讓他去問美聯銀行的CEO,是否有興趣進行戰略併購。

幾周前,奧尼爾還接觸了美國銀行的CEO Ken Lewis。當時美林的狀況看起來還過得去,所以奧尼爾也沒有急於將美林以1000億美元賣給美銀——是的,當時談的價格還是1000億美元,最終美銀買美林只花了約500億美元,每股29美元。

Fleming很快就採取了行動,在接下去的兩天里接觸了美聯CEO和CFO。美聯的CEO也很有興趣,表示自己會向董事會提起這件事情。

美林的董事並不同意。對於美聯來說,這是百年一遇的收購全球聞名的金融機構的機會,但是對於美林董事來說,「像可口可樂一樣有名」的美林,不想和美聯坐在一張桌子上,而且他們對沒有事先知曉這一提議感到憤怒。

奧尼爾和Fleming都向董事們強調,這只是一個提議。但是美林董事無法接受這種擅自行動,董事會決定驅逐奧尼爾。11月1日,奧尼爾離開了美林,但還是以「退休」這種相對體面的方式——他還帶走了價值約1.61億美元的股票期權和退休福利。

終結了美林之後,斯坦利·奧尼爾再也沒有受雇掌管一家公司。

後  記

對於百年美林的由盛而衰,我們或許會提出這樣一個問題——在美林傳統文化遭到威脅的時候,為什麼沒有人站出來,捍衛「美林母親」?

「這些董事把自己的董事職位與薪酬看得比公司講誠信、講尊敬的文化更重。他們被短期利潤蒙蔽了雙眼,無視美林將要介入的高槓桿和高風險的業務,並允許一小撮貪婪之輩摧毀了一個業界傳奇。」Winthrop H. Smith的兒子,同時也是奧尼爾掌權前的美林高管Winthrop H. Smith Jr痛心疾首地在他2014年出版的《美林傳奇:百年興衰錄》一書中如此評價。在他看來,董事會的不作為,是縱容掘墓人斯坦利·奧尼爾的重要原因。

但從另一個角度出發,在奧尼爾當上總裁後的18個月里,11名原高管悉數走人,或者在報紙上看到自己被解僱了的消息,或者像Winthrop H. Smith Jr那樣無法與他共事。

不是沒有人留在美林,也不是沒有人對奧尼爾進軍高槓桿提出了警告。只不過,奧尼爾一開始的業績表現上佳,侵蝕傳統文化的影響短期內並沒有體現出來。到最後,提出反對意見的高管被辭退,員工們也都不敢有任何非議——他們需要這份工作。有些受不了的風控人員選擇離職,有些選擇閉嘴,還有些乾脆轉行做交易員。

在1993年至2001年擔任美國證監會主席的Arthur Levitt曾經評價稱,美林是整條華爾街上唯一擁有「靈魂」的公司。回到文首Vanguard基金創始人說的那句話:「當一間機構開始走下坡路時,有件事情往往也發生了:它忘了自己從何而來。」美林的經驗完美地證明了這一點,21世紀的頭幾年裡,美林喪失了自己的靈魂,最終丟掉了自己的地位,丟掉了自己的名分。

如果當年堅持美林原則的那些高層,能夠留在公司、旗幟鮮明地捍衛傳統,如果奧尼爾時期的董事會,目光能夠長遠一些,事情說不定,會有些不一樣。