◆培養接班人,表面上是眼界問題,本質是權力問題。

 

有時候,決定企業生死存亡的,是“二號人物”。

郭台銘宣布參選台灣地區領導人,消息傳出後,市場最關心的是,誰將接任鴻海董事長?

任正非十幾年前一次關於華為接班人的談話,重新刊登出,再次成為時下討論的熱點。

這是因為,企業的發展,關鍵在人,核心是什麼樣的人管理企業。當“一號人物”日漸老去,接班人就成了關乎企業生死的大問題。

1984年,被稱為中國現代公司的元年。

很多知名的公司均發端於這一年:柳傳志在中關村的一間傳達室里創辦聯想,張瑞敏改造瀕臨倒閉的青島日用電器廠,李經緯推出“東方魔水”健力寶,王石成立現代科教儀器展銷中心,史玉柱編寫了第一個統計系統軟件,李東生在一個簡陋的農機倉庫開闢自己的工廠……

時至今日,35年過去了,華為的任正非75歲,海爾的張瑞敏70歲,TCL的李東生62歲,福耀的曹德旺73歲,格力電器的董明珠65歲、萬達的王健林65歲……這些仍在商海叱吒風雲的大佬,垂垂老矣,已屆退休之時。

有統計顯示,國內上市企業的現任 CEO 的平均年齡是51歲。這意味着,中國企業即將迎來一波“接班潮”。

現代企業也好,家族企業也罷,接班人始終是最核心的管理問題之一。

日本經濟新聞調查了 160 多家企業創始人在退休前最重視的問題,63%的領導者選擇關注接班人的狀況。

接班人選得好,企業能夠基業長青。選得不好,經營很可能陷入混亂。典型如海鑫鋼鐵,創始人因突發事件死亡,其子匆匆接班,最終把一家曾經是山西首富的企業送上了絕路。

海鑫鋼鐵的“敗家子”李兆會

培養接班人,阿里巴巴和華為走在了中國企業的前面。

1999年,創業之初,馬雲發下宏願,阿里巴巴要成為一家持續發展102年的企業。馬雲當然不可能守護阿里巴巴102年,為了實現這個“跨越三個世紀”的目標,必須在自己年富力強之時就培養出更多的“馬雲”。

為此,阿里巴巴獨創合伙人機制,通過制度、文化建立人才梯隊和接班人體系。

阿里巴巴集團現任CEO張勇,正是這一體系培養出來的“接班人”。這也是馬雲宣布提前光榮退休、退居二線的底氣所在。

張勇

華為的接班人培養方式是輪值制度

這一始於2004年的制度,已經從經營管理團隊、CEO擴展至董事長。華為的輪值董事長輪值期為六個月,既能夠鍛煉當職高層的能力,也是通過這些工作來考察高層能力的渠道,以此來了解誰適合“接班”。

像阿里巴巴、華為這樣未雨綢繆的中國企業,還是太少了。

比如京東,劉強東深陷醜聞之際,外界才發現,危難中的京東找不到一個頂樑柱。

再如格力電器,今年年初,董明珠再次當選格力電器董事長。正如我在《董明珠贏了!企業有多離不開你,你的價值就有多大》(回復關鍵詞“格力”獲取文章)一文中分析,董明珠是當下格力電器董事長一職的最佳人選。但是,65歲高齡的董明珠既當董事長、又當總裁,不能說不正常,至少說明了格力電器的接班人培養有問題。

最後看,李明遠少年天才,一度被視為“百度太子”,後因經濟問題,黯然離場。2017年,前微軟全球執行副總裁陸奇擔任百度集團總裁兼首席運營官,也被外界解讀為“接班人”。誰也沒想到,不到兩年,陸奇就猝然離職了。看來,百度沒有找到合適的接班人。

李明遠

一個企業最大的錯誤,就是忽視接班人的選定與培養。

馬雲曾說,“你愛自己的孩子,就要讓他獨立起來;愛自己的公司,就讓比你更懂這家公司的人去駕馭。”

馬老師溫情脈脈的語言背後,揭示了一個殘酷的真相:培養接班人,表面上是眼界問題,本質是權力問題。

無論是阿里巴巴的合伙人制度,還是華為的輪值制度,成功的基本前提,是馬雲、任正非主動讓渡權力,閹割自己的影響力。

培養接班人,企業家必須要戰勝自己的權力欲,將企業利益置於自己之上。一些企業家,不是沒有意識到接班人的重要性,只是不願意放權罷了。

想象一下,企業里有董明珠、劉強東這樣強勢的領袖,其他人還有成為接班人的機會與空間嗎?

某種意義上,接班人不是“培養”出來的,而是“放養”出來的。