美將華為列入實體清單 外交部:反對被實體單邊制裁

16日下午,外交部發言人陸慷就美商務部將華為列入“實體清單”一事回答了記者提問。

陸慷表示,美國商務部最新的報告我們已經注意到了,對中方而言,中方一貫要求我們自己的企業認真嚴格執行國家出口管制法相關的法律法規,履行中方所承擔的出口管制相關的義務。在海外經營過程中,我們也要求中方企業能夠遵守所在國的法律法規,合法合規地開展經營。

陸慷同時強調,中方堅決反對任何國家根據自己的國內法對中國的實體實施單邊制裁。“我們也反對泛國家安全概念,濫用出口管制措施。”陸慷說,我們敦促美方停止錯誤的做法,為兩國企業開展正常的貿易合作創造條件,避免給中美經貿關係造成進一步的衝擊。“就中方而言,中方也會採取進一步必要的措施,來堅決維護中國企業的合法權益。”

美國商務部文件

華為聲明

關於美國商務部宣布將華為加入“實體名單”的媒體聲明

· 華為反對美國商務部工業與安全局(BIS)的決定。

· 這不符合任何一方的利益,會對與華為合作的美國公司造成巨大的經濟損失,影響美國數以萬計的就業崗位,也破壞了全球供應鏈的合作和互信。

· 華為將儘快就此事尋求救濟和解決方案,採取積極措施,降低此事件的影響。

Media Statement Regarding the U.S. Department of Commerce Announces the Addition of Huawei to the Entity List

· Huawei is against the decision made by the Bureau of Industry and Security (BIS) of the US Department of Commerce.

· This decision is in no one’s interest. It will do significant economic harm to the American companies with which Huawei does business, affect tens of thousands of American jobs, and disrupt the current collaboration and mutual trust that exist on the global supply chain.

· Huawei will seek remedies immediately and find a resolution to this matter. We will also proactively endeavor to mitigate the impacts of this incident.

華為海思半導體總裁的一封信
Rubio之推:美國公司需要獲得License才能給華為賣芯片

1、美國公司需要License才能賣芯片給華為

華爾街日報:特朗普升級華為阻擊戰

特朗普政府加大對華為的打擊力度,採取了兩項可能切斷華為與美國供應商聯繫並禁止其在美國開展業務的行動。此舉不僅可能對華為及其美國供應商帶來不利影響,還可能給全球電信基礎設施領域蒙上陰影。

美國官員已認定像華為這樣的中國公司對國家安全構成威脅,因根據中共的規定,這些公司必須遵從中國政府的命令。

特朗普(Donald Trump)政府加大對華為技術有限公司(Huawei Technologies Co.)的打擊力度,採取了兩項可能切斷華為與美國供應商聯繫並禁止其在美國開展業務的行動。

特朗普周三表示,他簽署了一項行政令,將禁止美國使用“外國敵手”的電信設備和服務。這一行政令未點名任何國家和公司,但政府官員和行業管理人士稱,其目標可能包括華為及另一家中國電信設備公司中興通訊股份有限公司(ZTE Co., 0763.HK, 000063.SZ, ZTCOY, 簡稱:中興通訊)。美國官員認為這兩家公司受制於中國政府。

美國商務部周三晚些時候表示,將把華為及其多家關聯公司列入一份“實體名單”,理由是存在國家安全隱患,包括在之前針對該公司的控告中詳細列出的 涉嫌違反制裁規定的行為。商務部宣布,在未獲許可的情況下,美國公司將不得向華為提供美國研發的技術。

這一雙管齊下之舉不僅可能對華為及其美國供應商帶來不利影響,還可能給全球電信基礎設施領域蒙上陰影。

美國已在全球展開一項行動,意圖將華為排除在5G網絡之外

不過,由於這兩項舉動的細節仍不明朗,律師和行業高管正試圖評估可能帶來的全面影響。美國的上述決定是在美中貿易爭端延續的背景下做出的。

律所Akin Gump的律師Kevin Wolf表示,這可能對全球電信基礎設施領域產生廣泛影響。Wolf曾在奧巴馬執政期間的美國商務部擔任高層職務,目前擁有一些美國芯片行業的客戶。Wolf稱,美國的決定除了可能打擊華為及其美國供應商,還可能影響全球所有使用依賴美國技術的華為設備的實體,例如,這些實體如果要獲得替換部件就要申請許可。

華為在一份聲明中表示,“願意和美國政府溝通保障產品安全的措施。”該公司還表示,如果美國限制華為,不會讓美國更安全,只會讓美國在5G網絡建設中落後於其他國家。

將華為從電信網絡中完全剔除?這幾乎是不可能的任務

美國正向盟國施壓,要求它們迴避華為,警告稱華為的設備有被中國政府利用的可能。截至目前,澳大利亞和新西蘭決定在5G建設中棄用華為設備,但一些歐洲國家還在猶豫。但即使盟國都向美國屈服,要將華為設備完全排除在電信網絡之外也是幾乎不可能的。原因何在?這則視頻從華為產品在現有電信網絡中的普及程度,該公司在5G技術領域的主導地位及成本優勢進行了分析。繪圖:Crystal Tai

中興通訊的一位發言人未予置評。行政令相關消息傳出後,中興通訊港股周四前市下跌6%。

阿肯色州共和党參議員Tom Cotton對美國商務部的最新舉措歡呼不已。特朗普去年決定取消針對華為的競爭對手中興通訊的類似制裁時,Cotton曾表示反對。

他發推文稱:“@Huawei 5G,安息吧。感謝參與。”他在一份聲明中表示:“對世界各地的電信基礎設施而言,中國產零部件仍是特洛伊木馬。降低這一風險的最佳方式是完全不用。”

不過,尚不清楚美國商務部把華為列入這份實體名單的決定涉及多大範圍,到目前為止,商務部只是發布了一份新聞稿,並沒有發布這項行政令的全文詳細闡述哪些具體技術將受到影響。此外,美國行業高管尚不清楚美國政府是否願意發放許可,允許美國企業繼續向華為銷售某些類型的產品,例如用於手機的芯片。

特朗普的這項針對整個電信業的行政令已經醞釀了一年多。對於那些與外國政府關係密切的企業,其設備可能被用來監控或干擾美國電信或其他基礎設施的企業,該行政令授予美國商務部長禁止進口其設備或服務的權限。不過美國官員不願透露具體有哪些公司將受到影響,僅表示美國商務部將在未來150天內頒布相關規定。

這道行政令簽發前不久,華為常務董事汪濤(David Wang)在北京被問及該行政令的前景時稱,這樣的舉措是一種誤導。他表示,如果把一家公司或者一個國家視為安全威脅,這是一種意識形態的做法,無助於構建一個真正安全的網絡世界。

路透社::特朗普政府對華為接連出招 從買賣兩頭圍堵

 特朗普政府周三對華為出招,以國家安全為理由禁止該公司在沒有特別批准的情況下購買關鍵美國技術,並實行另一項實際上就是禁止美國電訊網絡使用華為設備的舉措。

由於華為對美國供應商的依賴,這兩項舉措威脅到華為繼續出售許多產品的能力,意味着美國政府在全球對該公司進行打擊的力度明顯升級。

這些舉措的出台恰逢中美貿易關係緊張的微妙時刻。

美國認為,華為為通訊公司生產的手機和網絡設備可能被中國政府用來進行間諜行為。

華為再三否認該指控,並在一份聲明中稱,“限制華為在美國的業務不會使美國更安全或更強大,相反,這隻會限制美國使用更差且更貴的替代品,使得美國在5G領域落後。”

“此外,不合理的限制將侵犯華為的權利,引發其他嚴重的法律問題。”

對美國供應商下達的禁令,看來與去年對付中興通訊(000063.SZ)的手段如出一轍,可能令華為美國供應商的股價受到打擊,包括高通(Qualcomm)(QCOM.O)與博通(Broadcom)(AVGO.O)等芯片製造商。

美國總統特朗普周三採取第一步行動,簽署了各界期待已久的行政令,宣布國家緊急狀態,禁止美國企業使用對國家安全構成風險的企業所生產的電信設備。

這項行政令援用國際緊急狀態經濟權力法(International Emergency Economic Powers Act),該法案授權總統在國家面臨緊急狀態威脅時實行商業管制。行政令要求商務部會同其它政府機構,到10月時擬定一份實施計劃。

國會議員表示,特朗普的行政令擺明了以華為這類中國企業為目標。

“中國主要的出口就是間諜活動,中國共產黨與華為這類‘民間企業’之間的差異性只是一種幻想,”共和党參議員Ben Sasse表示。

**華為被列入“實體清單”**

就在白宮宣布簽署這項命令後不久,美國商務部稱已將華為及70家關聯企業列入其所謂的“實體清單”–以後如果沒有美國政府的批准,華為將無法向美國企業購買元器件。

美國官員對路透表示,由於華為對美國供應商的依賴,該決定還將使華為難以銷售部分產品。華為是全球最大的電信設備供應商。這項決定將在數日內生效。

美國商務部長羅斯(Wilbur Ross)在一份聲明中表示,總統特朗普支持該決定,此舉將“防止外國實體以可能損害美國國家安全或外交政策利益的方式使用美國科技”。

華為被列入“實體清單”後,美國企業如要向其提供美國出口管控範圍內的任何產品,都需要申請許可。一位在北京的前商務部出口管控官員表示,這樣的許可申請起來非常困難,因為必須說明提供這些產品並不會損害美國的國家安全。

美國在1月公布對華為的13項罪名起訴書,指控該公司及其首席財務官合謀隱瞞與一家在伊朗有業務的公司的關係,欺騙國際金融機構。

在這份起訴書公布的一個月前,華為首席財務官孟晚舟因為此事在加拿大被捕。孟晚舟堅稱自己無辜,正在爭取免於被引渡至美國。

**5G網絡**

美國一直積極敦促其他國家不要使用華為的5G網絡設備,稱其“不值得信任”。特朗普在去年8月簽署一項法案,禁止美國政府使用華為和中興通訊(000063.SZ)的設備。

美國商務部於2016年3月將中興通訊加入實體清單,指控該公司有組織地掩蓋將美國商品轉出口給受制裁國家的行為,違反了美國法律。

此舉令供應商不能向中興通訊提供美國設備,有可能導致該公司供應鏈凍結;不過後來美國向中興頒發臨時許可暫停執行限制舉措,允許中興維持與美國供應商的聯繫,直到該公司一年後同意一項認罪協議。

隨着美國移動運營商推出5G網絡,明確華為與中興的地位又有了新的緊迫性。

雖然大型移動公司已經終止與華為的業務聯繫,但小型的鄉村運營商繼續依靠華為與中興的交換機和其他設備,因為其價格通常較為低廉。官員周三表示,特朗普的行政令適用於未來的設備採購,並不針對現有硬件。

華為的美國供應商
任正非:極端困難的外部條件,會把我們逼向世界第一

極端困難的外部條件,會把我們逼向世界第一

——任總在CNBG誓師大會上的講話

2019年4月12日

一、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路,走內涵式發展方式。要加強貼近客戶的彈頭部分的作戰能力建設和提高他們的決策權力與職級。我們在戰鬥中要激勵一大批新領袖產生,我們的成功需要一代代的領袖。我們要有開闊的胸懷,敢於培養,善於選拔比自己強的人,也要信任年青人,給他們機會。

1、運營商業務經歷了三十年的建設,管理最成熟,高級幹部與專家也最多,是最具備改革的條件的,必須開展面向“多產糧食、增加土地肥力”的組織建設、幹部考核管理以及相應的業務改革。

2、CNBG機關與地區部要大膽地將成熟業務的決策權下沉到代表處作戰組織,讓決策權真正聽得到炮聲。對於成熟的產品、成熟的業務、成熟的商業模式,從多次復盤中逐步建模,形成科學合理、靈活機動的指導手冊,把基於銷售清單中的產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權下放給代表處作戰團隊,讓他們能自主承擔責任。再用三、五年時間,穩步識別與培養好本地化的同心人和同路人,逐步把本地員工可以掌握的技能與業務崗位更多本地化;將有經驗、有能力的優秀中方員工在代表處、區域野戰軍、CNBG戰略參謀中心、專家軍團和戰略預備隊之間循環流動,逐步增強系統作戰能力。

選拔和培養建立有洞察戰略能力的精英隊伍;選拔和培養建立能打敢拼、善於勝利的精兵隊伍;讓職員不流動,建立像河流堤壩一樣讓業務可以自由流動的機制,他們可以不崗位流動,可以本地化。這是我們要逐步實施的過程,以保障作戰隊伍的靈活機動。

3、建立專家團組織,專家團是涵蓋所有專業、綜合性服務的組織,某個員工可能是某“專科醫生”,也可能對別的專業是“全科醫生”,團隊拼起來,就是有綜合能力的作戰、諮詢、參謀專家團。組成人員可以不分專業、不分業務,自由組合。積極服務前方,由前方自由購買來激發後方平台,以及確定淘汰、降級、升級的評價。我們的變革要自下而上,自外而內。我們要以客戶為中心,為客戶創造價值,再從客戶那裡分配到應有的價值,用於激活奮鬥者。

二、改變作戰隊列的排列方式,形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的隊形,讓“將軍”排在面對客戶的最前列,增強前方的項目決策能力和合同關閉能力;讓有經驗、有能力、善於“啃骨頭”的骨幹進入戰區支援;讓高級精英與低階少壯派進入戰略資源及後備隊。新兵應該進入後方新兵營,訓練與參戰結合,跟隨老戰士出戰,不斷做好戰鬥準備,新兵只有會開“槍”後,才允許上前線。所有員工在有作戰任務時,以考核為主;閑時,要頻頻考試,以考促訓。

我們基於現代IT技術以及相對成熟的監管體系,實現指揮決策中心在前,顧問、諮詢中心在後是可能的,這實際就是美軍的作戰方式。越貼近客戶,越要優秀編製,直至“將軍”,作戰隊伍在能力上與評價上,不能“貧血作戰”。代表處在糧食充裕的條件下,為什麼不可以養23級的專家及客戶經理;在組織精簡過程中,我們要允許做厚客戶界面,尤其要在客戶粘性崗位上配置優質人才,合理保留優秀人才。

CNBG的變革,一定要協同聯接解決方案部的變革,我們提出的幾個極簡,要端到端地貫徹。

變革是會付出代價的,大家會面臨習慣工作模式的轉換,學習新技術新方法新模式的挑戰,推動自己部門精簡調整的狀況。我們要求高級幹部與專家要富有自我犧牲精神,帶頭參與改革,積极參加訓戰並轉換自己,在新崗位、新賽道、新機會中奮勇前進。在變革中,各級組織更要主動關心因組織精簡而工作調整的幹部與員工,我們有責任安排並提供持續奮鬥的機會。

我們雖然明確了改革的方向並作出了改革的決定,但我還是認為速度不能過快,別扯斷了線,上下左右接不上。精兵簡政也不必太快,我們要相信一些人會轉變的,會爭做勞動模範的;要相信流程的基礎是合理的,但要積極減少不必要的過度精細管理。

代表處是作戰中心,做強彈頭作戰部。在成熟產品、成熟的商業模式下,堅決反對坂田機關和地區部機關的集權和官僚主義,要減少非作戰組織和人員,增加作戰人員,增加作戰有效性。權力中心就一定有大量的管理產生,增加了非生產人員、非生產行為,我們改革的重點就是反官僚主義。

三、CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下,打一場混戰,除了堅定不移的戰略方向外,靈活機動的戰略戰術也非常重要。要保持戰略耐心與定力,面對困難,要心有驚雷,面不改色。我們要有持久戰的心理準備。

你們誓師大會的背景圖是一架二戰中被打得像篩子一樣、渾身彈痕累累的伊爾2轟炸機,仍然在天上,螺旋槳還在飛轉,最終安全返航。它比較形象地比喻了你們現在的處境。我擔心西方一些國家現在在一些小事上,開始選邊站,會不會退回到冷戰時期的陣營對立,還充滿了不確定性。網絡安全只是技術演進潮流中的一個局部問題,千萬不要成了冷戰的工具,5G畢竟它不是原子彈,對人類沒有破壞作用,只會更加促進社會的進步,促進物質生產與精神生活的豐富。現在有些政治家選錯了抓手,5G僅是一種技術工具,是通訊技術自然的發展演進與技術迭代的產物,它本身沒有意識形態,也沒有多大的社會效能,外界誇大了它的作用。網絡安全問題是可以通過建立統一標準來解決的,類似GDPR,基於標準國際立法來監督所有企業必須遵守,不必擔心過度。若果,社會不改變這種思維,你們的前進會困難重重。

但困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰更是堅強隊伍的磨刀石,我們也要從作戰隊列中選拔英雄與骨幹,我們在極端困難情況下,要英勇奮鬥,我們不能像一隻病貓,等待着,幻想特赦。敢戰方有前途、善戰才能勝利;不能為保銷售而犧牲質量、研發質量、生產質量、交付服務質量、商務財務質量……。實在做不上去的國家允許合理收縮。我們不是上市公司,不用拼一張財務報表。我們的隊伍既要英勇奮鬥,又要靈活機動,戰爭是產生名將的土壤,我們要不拘一格選人才,未來的領袖將在這場戰爭中誕生。

沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。

附:部分心聲社區網友回帖

軍師李翔:伊爾2由最初的轟炸機轉型攻擊機,暗示運營商BG要加速變革轉型。

伊爾2本意是作為單座的戰鬥轟炸機,但初期在和德國作戰時表現不如理想,因為對於其較大的體型來說發動機功率不足,令本機飛行性能不足來跟德國Bf 109格鬥戰。

後來加裝了機槍手的后座位和重機槍自衛,稱為伊爾2M,並強化了裝甲並集中攻擊地面目標,才成為當時最成功的攻擊機,德國對本機有黑色的死神之譽。而斯大林也曾經把本機比喻為如紅軍的麵包和空氣般不可或缺。

但實際上本機型性能仍然是不足以作為戰鬥轟炸機,在德國的新型戰鬥機如Bf 109 G和Fw 190出現後,受到相當損失只能在戰鬥機護航下才能作戰。而且載彈量過少,只能對無防護的人員和車輛重大殺傷,對坦克差不多無能為力。

所以在大戰後期伊爾2改良成伊爾10攻擊機。在總生產36,163架中,一萬多架在二戰損失。

風哥:用伊爾戰機來比喻厚重的運營商BG組織很貼切,但同時也寓意不主動變革的伊爾戰機、並不能安全返航。

偽善的資本家:由講話思考的幾個問題:

1、對不成熟的產品、商業模式怎麼辦?以現在的組織、流程和管理,這些新事物怕是要死掉了;舊的萎縮,新的不來,就凋敝了,改革是空談的。

2、CNBG的困境在於長期待在舒適區,不思進取,不思改革,最主要的是我們還把運營商忽悠瘸了,成了廢人。天天在講的CNBG變革,實際上都是換湯不換藥,起不到效果,最終的結果都是減員,減產品、減團隊,這跟貿易戰關係不太大,所以誓師會就是喊喊口號,給上面看的。

3、代表處是作戰中心,從管理的角度來看沒有問題,關鍵是你給代表處配置怎麼樣能力。不機智的作戰中心,將不可避免導致局部作戰失利。

樓市投資專用馬甲:說實話,放權到聽見炮聲的地方,說了很多年了,其實一直沒有真正的落地。

平庸人:一線有決策權是好事,更重要是後方要保證對前方決策的支持和彈藥支援,不然只會因補給不到位而敗亡!

黑咖啡ABC:Huawei is not the first MNC or the last MNC, other MNC normally the CEO, CFO and other HOD will be expat from their own country, other will be the local. If ready want to improve the localization should improve the capability of HQ in order integrated and can fully support the localization, every time have new policy or regulation mostly will be in Chinese first, some department will take longer time to prepared in English.

If ready localization the HQ level also need to have change. If not just a propaganda from HQ.

逐夢與築夢的時候:CNBG的未來很大程度決定於我們的主要客戶群在未來ICT生態系統中的地位,在網絡極簡、雲計算、大數據和AI、AR/VR等新的浪潮衝擊之下,我們是否能夠幫助我們主要的客戶群獲得新的價值增長點、培育出新的市場和用戶群?我們的組織與流程變革是否有足夠的靈活度來支撐這些新業務的挑戰和考驗?地緣政治影響的是我們的局部市場,我們也許不能左右多少;正確業務戰略規劃也許才是CNBG的命門與血脈。

Lv21藍天白云:戰時狀態,最先死的都是沖在一線的作戰部隊,地區部大佬和機關大佬有誰會先上陣殺敵的?喊口號是沒用的,不是所有的市場都有戰可打的,說是要好好安置變革產生的冗餘部隊,既沒有看到動作,也沒有看到指導原則。要是最後CNBG只剩下一堆高級大佬,誰還為客戶服務?

娃娃菜:如何稱霸,唯有變化,非常贊同極簡,我們要有秒級的工具和平台,如何生成這裡有幾個想法:

1、變革要選好試驗田,要給與試驗田充分的授權和能力支持。變革是個體系工作,包括業務流的梳理、組織梳理和流程體系梳理。結合過去經驗,強烈建議這個變革能夠是產品、銷售、流程、IT(數字化和AI)的協同改革,因此在試驗田裡授權要充分,要相應作戰需求,打破責任邊界,機關不要管理,只提供支持和能力,而且是范福利特的支持和能力。

2、改革的目標就是提升生產力,而且組織改革的前提也是生產力的提升,而生產力的提升要從我們的業務流到數據化到信息化,作業流梳理精簡和可視化是進一步生產力提高的關鍵。

3、能力建設在作戰平台上,這樣才能最終解決授權的問題,過去的推行和變革太多彙報膠片和架構,但是沒有平台承載,一時靠人可以,事事靠人就不是合理的能力建設,專家應該用於創造價值,而不是follow up。例如SSE,有很多智能的提醒,一線人員如果不是故意的,一般出錯的概率還是比較小的。

有沒有更牛的昵稱:第三點不能贊同太多。很多時候作戰部的能力建設是個大問題, 作戰部的思想和能力跟不上指揮部. 只要這個問題解決了,變革已經成功一半以上。

切格瓦拉01:這次變革是真的跟BG的每個人都密切相關,作為BG的一員,當然希望我們的變革是正確的,是能促進BG業務更上一層樓的,這對個人也是有好處的,當BG業務真的不行了,整個BG應該沒有誰很爽,覆巢之下……。 因此,BG的兄弟姐妹們特別是正在一線奮鬥的同事需要發出自己的聲音,其實你不知道你的聲音是否有用,也許真的有用呢?本次變革可能會廣泛徵求意見,達成一定程度的共識,但作為一個普通員工,其實也很容易的會想到這個徵求意見、達成共識的過程我們能參與多少,BG數萬人,一定是在某個層級以上討論並決策;在誓師大會上好像聽到丁總講4月份會有一次大T的會進行討論,5月份會有一次公司層面的討論,可以想見這些討論中會有多少基層有關的觀點。因此基層員工更需要通過這個渠道充分表達自己的觀點,當你每天乾的都是BG的業務,每天都在跟客戶打交道,跟後端的地區部、機關打交道,你一定會有自己的想法,也許片面,也許偏激,但如果這是真實的感受,就應該表達出來,本次的變革,基層的聲音已經被充分重視!

無論你是否願意,CNBG已經拉開了組織變革的大幕,不隱晦的說,一把大刀已經舉起來了,每個人其實都會意識到,戰時狀態一定會有流血和犧牲,作為這個產業中的一員,希望這把刀是在洞察透徹、方向明確、目標明確的前提下落下,而不是左衝右突,嘁哩喀嚓。基於很有限的個人經歷,對這次組織變革提一點建議:

1、自下而上,充分聽取一線代表處的聲音。每一個PO,每一分錢都是代表處的兄弟姐妹們親手拿回來的,可以假設沒有機關BG和地區部BG存在,代表處是否還痛苦,如果已經沒有了,那麼他們現在的痛苦就應該是本次變革的具體事項。如果依然有痛苦,說明這些痛苦跟機關BG/地區部BG無關,應該找周邊平台部門解決。

2、自上而下,機關作出改變的表率。離客戶最遠又不能給代表處帶來價值的組織和個人應該首先改變。但恰恰權力就在機關,插自己兩刀總是不容易的。

3、BG的組織變革能不能解決“造出先進武器”的問題?這個要搞清楚,不要把自己先插死了,常規武器也沒有能力賣了,即本次BG的組織變革應該也要對周邊特別是研發形成影響和牽引,最基本的一點,我們公司是賣東西的,沒東西神仙也救不了我們。

一線員工:組織是否能扁平化,機關分片區直接支持代表處,把地區部人員直接分配到一線代表處!

有沒有更牛的昵稱:把機關和地區部的能力前移到代表處。但是如果以現在代表處的思維可能會不覺得他需要這麼多自帶能力的專家那會怎麼樣 @一線員工

切格瓦拉01:@一線員工 我覺得:“分片區”本身就是管控的想法,去掉地區部、機關分片區,那麼這些片區實際上跟現在的地區部沒有多大區別,在片區之上有BG機關,實際上還是三層。本質上應該不是地區部還是片區的問題,而是各個組織的定位、職責、權力的問題,這次組織變革的一個核心應該就是“從管控轉向服務”,即除代表處之外的組織都要轉向服務(當然一部分的管控是必要也是必須的),把握並做好這一點,至於物理上有地區部、片區或是其他的實體組織,這都沒有問題。

切格瓦拉01:@有沒有更牛的昵稱 這種情況是很可能發生的,現在已經有不少的代表處對17+的人員外派已經不太感冒了,更希望要更年輕,職級更低成本更低的員工。代表處的獎金都是自己掙出來的,他們當然希望在業務運營有保障的基礎上用最低的成本,但這可能在一定程度上是“短視”的行為,所以從整體利益角度,BG機關要對一些關鍵崗位的配置進行管控,強制要求代表處配置上。其他的項目型的資源通過呼喚“資源中心”的資源滿足,如果資源中心的資源不被呼喚或被呼喚了但不能滿足代表處的要求,循環一段時間下來就會形成相對“市場化”的配置模式,優勝劣汰,優化組織,祛除所謂的南郭先生。但這個過程不能激進,要考慮人一旦減下去,當需要人的時候是很難短時間內補上的,公司現在的經營還處於相對穩健的狀態,不宜搞大動作。老闆好像說的是5-10年。

一言以興邦:機關職能部門、BG、地區部、代表處,權責利怎麼重新分配,是這輪變革的關鍵。糧食包如何牽引代表處全面協調可持續發展,還需要再研究。絕對不能養成寅吃卯糧,今年分光吃凈、明年關門放人的現象產生。

我將影響華為未來:其實是說說而已,連18級的非管理崗位都要千方百計搞死你,領導們夥同HR要求限時挪窩,還談23級,唉,每次看到發文都覺得自己很有希望,只有冷冰冰事實擺在面前,才知道什麼叫殘酷。

川普小伙:作為普通一員,最不希望看到的就是這次變革變成了冷冰冰的XX%降級、XX%末位,不管是針對18級還是*級。這不是老闆的初衷,也不是BG領導們的初衷,但如果真的執行成了這一步,我們沒有誰是無辜的。

杭州大頭貓:離開無線16個年頭,最近半年偷窺5G,了解越多,越擔心5G成為:半成品:5G在全球範圍內,被人為催熟,可能成為早產兒、半成品。保健品:三五年內,4G和4.5G才是主戰場,5G(以及VR、4K、無人機、無人駕駛)更像保健品,不是救市的靈丹妙藥。5G的優勢被妖魔化放大,包括最基本的超低時延、超大帶寬。過度宣傳、水分太多。

車路士神燈:運營商業務的改革應該是全方位的,改革的重點應該還不是內部的組織和陣型,而是作為領先者要勇於自我革命,重塑整個產業,否則就要被別人革了命:

1、我們的追求是戰略領先,是稱霸世界,而不僅僅是三分天下,稱霸世界的關鍵在於解決客戶問題的能力,對全產業鏈的掌控力,打造真正屬於華為的自留地,未來才有可能暢想3000億;

2、我們面臨的環境變化很大,宏觀環境上中美的世紀對抗,華為沒有獨善其身的可能,市場環境上我們已經是老大,地盤大部分都是我們的,打江山容易守江山難啊,整個做業務的思路都要調整過來,否則就一定會有後來者沿着我們過去成功的道路抄了我們的大本營;

3、我們的隊伍也發生了很大的變化,10年前我們大部分都是20多歲的小夥子,傳說中的一貧如洗、胸有大志,敢想敢幹敢叫日月換新顏,如今我們大部分人都已經是中年人了,有相當一部分了已經戴上了金手銬,被既得利益捆住了手腳,而且未來肯定要面臨新陳代謝的問題,江山代有才人出是我們的期待,但這不是業務發展的必然,羊圈裡養不出群狼;

4、我們的成本是很高的,雖然老闆一直信奉高投入高產出,不喜歡摳門過日子,但是高成本是一個無法迴避的問題,高成本對運營商業務是全方位的,從解決方案到交易成本,從一線作戰部隊到厚重的機關平台,客戶是不會為不創造價值的高成本買單的,運營商當年是怎麼扶持華為的,如果我們店大欺客,故事肯定又會再次上演,只是這回我們可能是新一輪遊戲的Loser。

這兩三年基本上決定了華為是否可以成為一家百年老店,第一代的創業者千萬不要以為可以刀槍入庫、馬放南山,千萬不要打盹,眼前的一切眨眼間就可能灰飛煙滅。

看你怎麼辦:作為一線小兵CNBG改革幾個建議,需要今早落地:

1.薪酬改革體系儘早落地,一線為什麼不敢養18級以上的,薪酬包養不起,導致一線作戰單元越來越平庸(埋頭幹活人員佔比過高,幾乎很少人抬頭看路),導致客戶界面溝通能力越來越弱,能否把機關和地區部縮減下來高職級連人帶薪酬包一併落地到代表處。

2.職級改革儘快落地,當前組織設置是金字塔型,就是越靠近坂田或北京職級越高,由於人性天然趨利原則,導致代表處優秀人才或管理者在一線只是想快速成功,不管客戶死活,只想兩到三年成功就儘快高升,需儘快改變為倒金字塔型,也就是一線能影響客戶角色應該是高職級,地區部或機關應該是低職級的。這樣才能和運營商高層形成有效對話(運營商高層都是打拚20年,我們用一個16、17系統部部長很難形成有效對話,大多數應該是領包小弟)。

3.組織需要儘快盤活,代表處和地區部這些年人員長期無法形成輪換,特別中國區,地區部員工大多數不願意落辦,除非涉及家庭訴求或新員工無奈選擇。為什麼地區部員工不願意落辦,原因很簡單,地區部池子大,稍微靈活一點員工考評不會差,職級也不會低,壓力也不會特別大,只要考核主管感知好就可以。當前地區部支持人考評並不在代表處打,代表處向地區部申請支持,很難挑選合適人員,高職低能是普遍現象,基本上就是這些老江湖,愛用不用。

切格瓦拉01:1、連人、帶包、帶編製落地到代表處,這當然很好,但這裡面有一個前提,就是吃水線要降下來;如果吃水線不降下來,沒有代表處願意要這個,因為你的成本會大大增加,可以用來分的獎金包會變小。這是一個系統性的工作,我覺得這不僅僅是組織變革,背後還有財務的很多工作要做。

2、印象中公司在N年前搞職級的時候(2006年?),提出的就是“定崗定薪、易崗易薪”,或者是“以崗定級,以級定薪、易崗易級、易級易薪”?但這麼多年運作下來,我們身在其中的每一個人應該都有感覺,實際上沒有做到,而且差距甚遠,薪酬體系更是一個複雜無比的事情,沒法講,特別是積累到現在。但我覺得本次BG的組織變革一定會變這一塊,沒有誰100%是為理想、為情懷而奮鬥的。可能首先是在明確組織職責、定位的基礎上實現定崗,以崗定級,職級影響工資和獎金(當然還有績效),易崗易薪(TUP和ESOP沒法搞,之前是多少就應該是多少,特別是ESOP,是員工的投資),當然也不是不可能變,這個太複雜,沒法想。

3、本次變革應該也會有這一塊,比如強制輪崗等。

簡單就這麼一想就會覺得本次組織變革真的會影響每一個人,這背後影響的可能還有數萬個家庭數十萬人,一定很不容易,作為普通一員,一方面希望BG變好,一方面也期望自己不要被“變掉”,唯有持續學習,持續奮鬥,在中年階段,當然也還期待有那麼一點兒運氣!

另,談到強制輪崗,好像財經體系一直在例行的做(從集團財經經常的發文可以看到),當看到這個的時候就覺得這是一個很好的方式,但不知道輪崗的原則和範圍是什麼,也許BG可以借鑒。

摸黑黑:對於CNBG來說,機關和地區部的組織龐大是最大的問題,目前機關和地區部仍然是以支持為主,支撐型思維,而不是作戰型思維,特別是地區部要作為一線作戰單元的一個小分隊,要參與作戰,深入作戰而不是支撐作戰。目前很多成熟產品線,對於地區部來說已經完全沒有存在的意義了。

2019豬年:本地化,這話說了好久,執行成效一般,很大的原因還是大家有中方情結……

親斤員工:個人經驗:在幾乎完全沒戲的地方, 放權挺徹底的。在老外主管手下的幾年是最職業化,發展最快,最有成就感的幾年.

@2019

豬年

發言專用ID:這個世界上所有的跨國企業都是本地化運作的,這個是市場決定的,不本地化的都已經消失了,華為現在就是在逆行而已,早晚會被市場懲罰,特別是當你的成本上升到不可持續而已。

不能更牛趙瑞龍:@發言專用ID 這個真不能一概而論,文化和語言的隔閡還是巨大的。

發言專用ID:@不能更牛趙瑞龍 這些都是借口和困難,你看着吧,過幾年公司必須改,不改就不會有華為了。

說客觀話做正確事:本地員工中, 很多還是很不錯, 關鍵是信任和授權, 讓本地員工承擔更多的責任, 你會發現, 你很願意和本地團隊一起協作, 把事情搞定。本地化, 從我做起。

陽光喬巴:機關流程太多,管控太多,扯的也太多,本地人如何搞定,本地人也很難理解。

天本無崖:

@2019

豬年 本地化在好多關鍵地方實際上看到的成果,不僅是“成效一般”,更是在“走回頭路”。留不住人,或者留不住心。

俠行天:本地化必須具備三個條件,同路人,能力有夠強,深刻理解華為公司作戰打項目的套路。滿足前兩個任一個的有之且見過,同時滿足前兩者的沒見過,滿足第三的,聽都沒聽說有過。

什麼情況啊啊啊:從代表處的角度看,地區部的價值如果倒回10年前公司在海外市場高速突破的階段,地區部在項目能力、資源集結、經驗傳承、作戰指揮等方面都有不可替代的價值和作用。但反觀現在的情況,格局已經基本穩定,代表處組織和能力已經得到了多年的沉澱和積累,絕大部分項目的作戰指揮都是一線自己負責,唯一生變的是營商環境有些惡化(但這部分區域組織的作用有限)。所以整體上我認為地區部發揮的作用,今天的情況和昨天相比已經大大的不一樣。地區部真的應該發揮鄭州火車站的作用,流程里只穿透,更多的是給一線大項目作戰時的支持和支援。

在變革的節奏上,的確應該慢,漸變,否者亂了東西南北。具體操作上,我覺得有三點可以參考:首先,地區部管控的人員全部回縮到機關辦公,可以選擇兩個地區部試點,這樣的好處是大大縮減一線的作戰成本,並且物理上把管控和地區部領導隔離,也會減少很多價值呈現等虛假價值工作部分,從而慢慢減少這部分管控的工作。其次,把地區部一部分有經驗的人,分流回機關,安排到LTC流程里機關所承擔崗位上;由於這些人和代表處一線有過多年打交道的經驗,這些人可以很好的起到承接一線和機關資源的連接紐帶;機關替換下來的人去戰略預備隊,這樣可以解決人的去處的問題。第三,地區部CNBG的官,這是最難解決的部分;這部分可以橫向合併方式,例如南太CNBG部長和東南亞CNBG部長崗位合併;或者縱向減少,地區部CNBG 部長監解決方案部長或地區部交付;總之要變革現在地區部官的職責。這部分分流的幹部要麼回機關,要麼去代表處,做厚彈頭。

學習鞭策自省提高:其實說過很多次精簡總部機關、地區部機關,包括大T系統部機關的組織,杜絕他們的官僚和集權主義,但過去多年的情況發現,尤其地區部機關,其實也包括大T機關,越來越集權,越來越官僚,實際上代表處是實際面向客戶,面向項目,面向經營的組織,並不敢違抗那些機關!為什麼?因為從制度上給與地區部太多太大的權力,包括晉陞、待遇,推薦,分配,否決等各方面的權力!

藍藍的天空:敢戰方有前途,善戰才能勝利,對個人與組織都適用,二者一個都不能少!

150335:如果解決當前代表處寧願要職級較低、能力一般或中等的普通員工,也不願意用職級較高有能力的專家的問題,個人有點不成熟的想法,希望公司在機制上能讓有能力的人有活干,讓幹活的人不抱怨:

1、定崗+定編+定薪:每個代表處根據自身業務發展需要,明確面向客戶的所有崗位(也可以包含內部支撐崗位)、每個崗位對應的編製以及每個崗位的薪酬(僅含工資+補助+獎金(可變),不含T和E的分紅);

2、代表處的“陣型”(即定崗與定編)是否合理需要地區部/機關一起來定,但“用兵”(選人)的權利完全在代表處;

3、在分配機制上進行調整:代表處可以用15級的員工干18級崗位的活,但代表處必須給這個15級的員工發18級的薪酬(工資+補助+獎金),地區部/機關20級的專家也可以外派到代表處干18級崗位對應的活,同理,代表處也只能給這個20級的專家發18級的薪酬;

4、我司的職級越高T/E越多,而T和E分紅在一定程度上是員工的投資所得,應該在集團層面進行統一預算管理,不要成為代表處用時考慮的因素。

本人非HR體系人員,有些想法可能比較幼稚,歡迎專業人士指正!

無言無悔:CNBG問題不在於極端困難的外部條件,在於中高層的官僚主義,在於基層員工已經疲於作戰,在於普遍的懈怠與缺乏進取精神。

西山居:基層員工從進來後就已經是戰時了。

馬兒123456:CNBG領導是最多的,一堆領導看着一個小兵幹活。加班多,錢少,新業務也不多,大多是舊瓶裝新酒。很多渾水摸魚的,思維很懶惰,身體卻很積極,各種無效加班。底層小兵是真苦逼,雜事多,卻學不到真正的技術。

痛苦的肖邦:我覺得有一點最近提的非常好,要把以前國軍的那一套“弟兄們,給我上”轉變為當時解放軍的“同志們,跟我上”的心態,各級主管不要再憑空的指手畫腳,而且帶着大家一起打仗,走向勝利。

補水面膜:杜絕用今天的思維,打明天的戰爭,一切為了打糧食而改變組織和作戰陣型。

華為高端專家:華為更大的危機是在內部吧?

ICT:敢於革自己的命,敢於改變自己的思想和行為,支持和服務代表處作戰中心,強身健體,稱雄世界。“沒有傷痕纍纍,哪來皮糙肉厚,英雄自古多磨難”!

天叢一云:外部的困難是不可怕的,關鍵是要看到前途和希望。

小帕的天空:在這場變革中,先識別自己,改革自己!

說客觀話做正確事:雞蛋從內部打破就是生命, CNBG加油。